Autor: Michael Loebbert

„Seneca“ mit John Malcovich ist eine populäre filmische Fassung (Pop) der Konstellation von Coaching und Beratung im Widerstreit von Geld, Macht, Fachlichkeit und den Anliegen unserer Klient*innen (Kaiser Nero) vor 2000 Jahren nicht anders wie heute.

Inwiefern darf Coaching und Beratung eine geldwerte Dienstleistung sein? Dürfen Beraterinnen überhaupt materiell entlohnt werden? Oder müssen sie es sich wie im antiken Athen der Sklavengesellschaft einfach leisten können, ohne Geld zu arbeiten? Welchen gesellschaftlichen Rahmen brauchen wir für gelingende Beratung? Geht Coaching und Beratung überhaupt in Diktaturen? Was ist die Mit-Verantwortung von Beratungspersonen für ethisch fragwürdiges Handeln ihrer Klient*innen? Sind Coaches korrupter Klient*innen notwendig selbst korrupt? Wann ist der Zeitpunkt, wann wir Nein sagen sollten, wenn wir uns nicht mitschuldig machen wollen? Wann werden wir nur noch zu Gehilf*innen eines vielleicht korrupten Systems? Welches argumentative Gewicht kann darin das Menschenbild – Seneca als Stoiker –für unsere Entscheidung haben, mit vielleicht zweifelhaften Kunden zusammen zu arbeiten? Was sind die Grenzen unserer Leistungen? Wie weit darf unsere Verbindlichkeit und Treue gehen? Dürfen wir uns für unsere Klient*innen in Lebensgefahr begeben? Müssen wir für die Unterstützung der Realisierung ihrer Anliegen den Tod in Kauf nehmen?

Fragen, die auch heute aktuell sind. Die Auseinandersetzung mit Seneca als Person und einigen seiner Schriften – „mein Seneca“, der Beitrag einer stoischen Ethik und Psychologie gehört aus meiner Sicht zu einer modernen geschichtlich aufgeklärten Position für Beratung und Coaching. Selbstverantwortung von Personen, emotionale Regulation, Glück und gelingendes Leben sind unsere gemeinsamen Bezugspunkte.

Für die Beschreibung der Veränderung von Produktionsweisen, 1.0 Mechanisierung, 2.0 Massenproduktion durch Prozessautomatisierung, 3.0 Digitalisierung, wird gerne die numerische Zählung einer kontinuierlichen Entwicklung genutzt. 4.0 meint nicht Fortsetzung, keine darauf gesetzte Revolution im „Cyber“, sondern steht heute für die Offenheit und Unsicherheit, wie es weiter geht. Unsere Vorstellungen wirtschaftlichen Austauschs (Kapitalismus) sind durch unsere globalen Krisen, Versagen von politischen Steuerungssystemen in Frage gestellt. Ähnlich wie das mikroelektronische Konzept der Version 4.0 für die offene Weiterentwicklung und Integration der Vorgängerstufen steht, gibt 4.0 für die Beschreibung einer möglichen ökonomischen Entwicklung einen unsicheren Ausgangspunkt. Dass wir wissen, dass wir es eben nicht wissen, ist Ansatz und Hebel für die nächsten Entwicklungsschritte der Selbstorganisation.

Das gilt auch für Organisationsberatung als Parallelprozess wirtschaftlichen Handelns und Kooperierens. 1.0 Telling and Selling: Beraten als Wissen, wie es geht. 2.0 Die Entdeckung des Unbewusste: Beraten als Design von Koooperation (Gruppendynamik). 3.0 Systemtheoretische Leitkonzepte: Beraten als Ko-Management von Komplexität. 4.0 Einführung von Selbstorganisation (wir sind am Experimentieren): Organisationsberatung zur Verbesserung erfolgreicher Selbststeuerung. Digitale Medien, Convenience von Beratung und Leistungsorientierung sind eingeschlossen. – Dabei steht 4.0 für einen Horizont, der bisherige Menschenbilder und Vorstellungen des Organisierens in Frage stellt. Beratung steht selbst in ihren möglichen Beiträgen in Frage. Braucht Selbstorganisation überhaupt noch Beratung?

Na ja, ich bleibe erst mal zuversichtlich. Beratung als Dienst-Leistung oder Teil von Dienstleistungen wird wachsen, wenn sie die Komplexität der Herausforderungen ihrer Kunden mindestens erreicht. Organisationsberatung 4.0 steht für (a) Best Practice, (b) Präsenz von Körper und Seele, (c) singuläre Lösungen, (d) die gemeinsamen Themen und Fragen von Beratungspersonen und Klient*innen wie Ökologie und Frieden in menschlicher Verbundenheit (Kontext). 4.01 meint, dass Organisationsberatung immer auch selbst beraten wird („systemische Schließung“). Beraten Beraten. Weniger ist auch weniger.

Die Geschichte ist schnell erzählt: Wenn uns die Transformation unseres Zusammenlebens und Zusammenarbeitens als Menschheit in absehbarer Zeit nicht gelingt, dann war es das mit uns. Die notwendige Transformation hat eine Richtung: Grün in der Wertschätzung und Nutzung unserer natürlichen Ressourcen. In Frieden, jedenfalls in relativem Frieden einer von den allermeisten Menschen akzeptierten politischen und ökonomischen Ordnung. Leistungsfähige Unternehmen und Organisation, die zu unserem Leben beitragen. Soziale Gemeinschaft für die Selbstregulation und Entwicklung eines erwachsenen Gefühlslebens.

Wer möchte nicht in dieser fast paradiesisch anmutenden Zukunft leben bzw. Teil von ihr sein? – Unsterblichkeit sollte es eher nicht geben; bisherige Strebungen weisen ja eher auf ihre Unverträglichkeit mit uns Menschen hin. Nationalismus als politisches Ordnungsprinzip hat wahrscheinlich ausgedient, statt dessen Gemeinschaft miteinander verbundener Gesellschaften. Konflikte werden wir für die Steuerung des Zusammenlebens weiter brauchen, allerdings ohne die Vernichtung von Personen in Kauf zu nehmen oder zu drohen. Armut und Reichtum sind in einer auskömmlichen Welt keine Kategorien mehr. Leistung wird mehr über den Sozialwert gesteuert als über Geld allein. Unsere Gefühle erleben und nutzen wir in glückenden sozialen Beziehung …

Ein Vorbild gibt es nicht. Vieles muss neu erfunden werden. Als Beratende wissen wir es natürlich nicht für unsere Kunden. Aber wir haben eine Ahnung und ein Gespür für die Richtung der persönlichen, gesellschaftlichen und weltumfassenden Transformation, auf die wir uns mit unseren Kunden einlassen. Der Beitrag von Beratung ist mehr Klarheit, mehr Geschwindigkeit und mehr Erfolg unserer Klient*innen. Beraten ist das Medium der Transformation. Die kritische Frage nach Mit-Verantwortung der Beratenden für die Qualität und Ergebnisse gehen wir an. Für unsere Zusammenarbeit leitet uns gemeinsam der Geschmack der Zukunft. Und wir haben Respekt vor dem Umfang und der Grösse der Innovationen, die es dafür braucht.

Die Beratung hat für mich einen materiellen Mehrwert: Sie spart mir Geld und Umwege. Der Mehrwert macht einen Unterschied für meine Kund*innen. Ich gehe geschäftlich und beruflich einen neuen Schritt.

Die Beratung hilft mir wirklich: Ich fühle mich gestärkt und geklärt. Ich bekomme Anregungen und Ideen. Ich fühle mich gesünder. Ich bin zuversichtlich für die nächsten Schritte.

Die Beratung bringt mir Wissen und Erfahrung für die Zukunft: Ich erhalte einen nachhaltigen Nutzen und entscheidende Ressourcen für meine Herausforderungen. Ich erlebe bedeutsame Momente und spannende Wendepunkte.

Die Beratung bringt mich näher zu meinem Leben: Ich bin mir selbst in Übereinstimmung. Für meine Sozialpartner*innen empfinde ich Freundlichkeit und Wohlwollen.

=> Bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 10. Was wäre anders, wenn Sie noch einen kleinen Schritt weiter gekommen sind?

Die Gegenüberstellung von demokratischen und autokratischen Systemen ist vielleicht etwas zu einfach. Demokratien haben in Handlungsfeldern wie Hochsicherheit, staatliche Gewalt und gesetzlicher Rahmen durchaus direktive Züge, die von manchen Beteiligten als autokratisch gesetzt wahrgenommen werden. Vergleiche zum Beispiel die Proteste gegen Coronaimpfungen. Auch verfasste Demokratien sind nicht gefeit, wenn der Freiheitswille ihrer Bürger nachlässt. Umgekehrt gibt es auch in mehr autokratischen Systemen Freiheitsspielräume, in denen Regeln und Handlungsvollzüge selbstgesteuert ausgehandelt werden und werden müssen. Die Praxis von Kultur, Wissenschaft und Forschung und, ich würde auch sagen, die Praxis der Wirtschaft würde sonst überhaupt nicht funktionieren. Keine Innovation wäre möglich.

Verfasste Demokratie von Staaten, immer mehr quasidemokratische Aushandlungsprozesse der Beteiligung in Unternehmen und Organisationen erweisen sich als ein leistungsfähiger Rahmen der Selbstorganisation in immer komplexer werdenden Kontexten. Wenn Herausforderungen immer individueller werden, nutzen allgemeine Handlungsregeln nur sehr begrenzt. Selbstorganisation als ad hoc wahrgenommene Verantwortung für eine erfolgreiche Selbststeuerung gibt individuelle singuläre Antworten, findet neue Lösungen (Innovationen). Darum geht es beim Coaching als Dialog und Beratungsprozess, der systematisch zu Innovationen (der Handlungssteuerung) führt. Coaching braucht Demokratie. Autokratische Systeme brauchen kein Coaching. Coaching braucht aber die demokratische Praxis mit ihren vielfältigen Handlungsspielräumen und Ko-Verantwortungen, in der sich die Verbesserung unserer Selbststeuerung immer mehr lohnt.

Die komplexen Kontexte unserer Klient*innen werden beim Beraten zu unseren eigenen. Unsicherheit, Krisen, Emotionen der Veränderung, Stress der Klient*innen erleben wir selbst. Natürlich lassen uns ihre Herausforderungen nicht kalt; sie werden zu unseren eigenen Herausforderungen. In unseren Lebensgeschichten und Biografien sind wir verbunden.

Als Beratungsperson kennen Sie vielleicht Spiegel- und Übertragungsphänomene in der Beratungsinteraktion. Sie kennen vielleicht sogar Ihre eigene Fähigkeit, spezifische körperliche Symptome passend zu den Dynamiken Ihrer Kundensysteme auszuprägen. Talent und Kompetenz für Beratung gibt es (nur) für den Preis der Empathie mit ihren Anstrengungen und Schattenseiten.

Beratungspersonen sind Partner*innen für die Herausforderungen ihrer Klient*innen. Übungen in Dankbarkeit, Interesse und Respekt, inhaltliche Hypothesen zum Verständnis unserer Kunden halten unsere Herzen dafür nahe bei unseren Kunden und unseren Geist im förderlichen Abstand. Unsere Auseinandersetzung mit den komplexen Kontexten unserer Klient*innen wird zu unserem eigenen Bildungsweg. Wir bilden unsere Beratungshaltung, die wir im Kontakt zur Verfügung stellen können. Haltung verbinden wir mit Handwerk, Fachlichkeit und persönlicher Signatur zum Nutzen unserer Kund*innen. Die Beratungsperson wird zur Beratungspersönlichkeit, die einen sinnvollen Unterschied zum komlexen Kontext macht, die dabei hilft selbst (m)einen Sinn zu gestalten.

Mich selbst coachen, mit mir in Dialog treten, meine Selbststeuerung in Bezug auf meine Anliegen erfolgreich gestalten, meinen eigenen Coachingprozess steuern und gestalten, das geht. Diese Erfahrung können wir machen, wenn wir uns ausgerüstet mit im Coaching bewährten Vorgehensweisen auf unseren inneren Dialog einlassen. Das unterstützt unsere emotionale Regulation und gedankliche Klärung. Für mich selbst arbeite ich gerne mit strukturierter Vorbereitung, mit figürlichen Aufstellungen von Themen und organisationalen Kontexten, mit den Logischen Ebenen von Robert Dilts, mit meinen Geschichten. … und ich ermutige meine Klientinnen, das auch für sich selbst auszuprobieren.

Im Coaching nutzen wir Unterschiede für die handlungsorientierte Verbesserung unserer Selbststeuerung: Ressourcen statt Hindernisse, Lösungen statt Probleme, lieber unscharfe Ziele als gar keinen Plan, Systemkontext statt Egotripp, emotionale Anker statt Oberfläche, Kohärenz statt Verwirrung, … Grundlage dafür ist die vertrauenvolle Coaching- und Beratungsbeziehung, damit wir die Erfahrung von Unterschieden, unsere eigene Verstörtheit annehmen und bearbeiten können. Damit kommt auch Selbstcoaching (wie die Arbeit mit Chatbots und Computerprogrammen) an die Grenze, wenn wir nicht in der Lage sind, passende Unterschiede zu machen, uns selbst nicht vertrauen (können).

Die Andersheit des anderen, der Coachingpartnerin, des Coachs und Beraters, der ich nicht selbst bin (zweiter Beobachter), ist in bestimmter Weise uneinholbar. Wie Martin Buber sagt, finde ich erst in der Begenung mit dem anderen Menschen zu mir selbst. Wenn es um mich geht, brauche ich den anderen Menschen. Ja, „Selbstcoaching“ kann meine Selbststeuerung anregen und verbessern, bleibt aber, wie das Lesen eines guten Buches, in dem von mir selbst vorgegebenen Rahmen. Coaching als Dialog mit anderen unterstützt mich, diesen Rahmen zu erweitern und mich zu entwickeln. Erst indem ich die Beziehung zu einer anderen Person eingehe, gewinne ich den Blick und die Wahlfreiheit für die Veränderung meiner selbst.

Für Beraten in komplexen sozialen Kontexten ist Coaching der rote Faden zur Unterstützung einer erfolgreichen Selbststeuerung unserer Klienten und Kundinnen. Coaching ist aus meiner Sicht deshalb entscheidend für erfolgreiches Beraten. Gute Beratung macht einen Unterschied, wie und ob es gelingt, erfolgreiche Selbststeuerung zu aktivieren.

Beraterinnen und Berater brauchen Coaching Kompetenzen. (1) Prozesskompetenz in der Steuerung der Beratungsinteraktion, (2) Interventionskompetenz für erfolgreiche Angebote in komplexen Kontexten, (3) Lösungsorientierung für die Ermöglichung der Veränderung von einschränkenden Paradigmen, (4) ein pragmatisch aufgeklärtes Verständnis von „Leistung“, (5) eine soziale Entwicklungssicht für Konflikte, (6) Unterstützung der Dynamik der Zusammenarbeit in Teams, (7) narrative Kompetenz in der Ko-Kreation von bedeutsamen Erlebniszusammenhängen …, (8) für persönliche und organisationale Veränderungen, (9) Designkompetenz für den Einsatz von Coaching in Organisationen, (10) die eigene persönliche Verortung in der Beratungsinteraktion.

Berater sind Mitspieler für den Handlungserfolg ihrer Klienten. Dafür biete ich eine kompakte Weiterbildung (continuous education) für fortgeschrittene Beraterinnen und Coaches, die ihre Coachingkompetenzen vertiefen wollen. https://www.mloebbert.com/de/d-essentials.html

Umwelt und Beratungssystem sind aus systemtheoretisch informierter Sicht von Interaktionen und ihren Kontexten aufeinander bezogen. Das Beratungssystem setzt und gestaltet seine eigene Grenze. Das bringt für die Praxis von Beratung Fokus und Zielorientierung, was Gegenstand und Ziel der konkreten Beratung ist.

Unser britischer Kollege Peter Hawkins („Systemic Coaching„) plädiert vehement dafür, das Öko-System explizit in die Beratungs- und Coachingpraxis einzubeziehen. Unsere ökologischen, politischen und ökonomischen Krisen deuten darauf hin, dass wir das als Beratende in Vergangenheit zu wenig gemacht haben. Unseren Klient*innen und Coachees ist es in der Vergangenheit zu wenig gelungen, ihr Öko-System in ihre Handlungssteuerung mit einzubeziehen. Das führt auf längere Sicht, wenn nicht zu individuellen, dann zu kollektiven Desastern.

Ermuntern Sie sich selbst und Ihre Klient*innen von Beratung mehr als die aktuell bestimmbaren Stakeholders, sich auch das Öko-System ins Bewusstsein zu rufen. Visualisieren Sie auch indirekt Betroffene und Beteiligte, ihre vergangenen und künftigen Generationen, ihre beruflichen Kolleg*innen und die Ihrer Klient*in. Wer kann die positiven Wirkungen Ihrer Beratung wahrnehmen? Was können das für Wirkungen sein? Wer müsste noch in dieses Bewusstsein einbezogen werden? Für wen kann das Beratungssystem selbst zu einem bedeutungsvollen Öko-System werden? Wie kann Raum für Interaktion und Dialog entstehen? … viele Fragen mehr können einladen, den bewussten Horizont zu erweitern, und neue und auch nachhaltige Lösungen zu entwerfen.

Menschen, meine Klient*innen, tun mit meiner Beratung etwas erfolgreich, was sie sonst wahrscheinlich nicht hätten tun können.

Sie sagen:

„Die Beratung hatte für mich einen finanziellen Mehrwert: Sie hat mir Geld und Umwege erspart. Sie hat mir Kunden erhalten. Ich bin geschäftlich und beruflich einen neuen Schritt gegangen.“

„Die Beratung hat mir wirklich geholfen: Ich fühle mich gestärkt und geklärt. Ich habe Anregungen und Ideen erhalten. Ich fühle mich gesünder. Ich bin zuversichtlich für die nächsten Schritte.“

„Die Beratung hat mir Wissen und Erfahrung für die Zukunft gebracht: Ich habe einen nachhaltigen Nutzen. Ich habe bedeutsame Momente und Wendepunkte erlebt.“

„Die Beratung hat mich näher zu meinem Leben gebracht: Ich bin mir selbst in Übereinstimmung. Für meine Sozialpartner*innen empfinde ich Freundlichkeit und Wohlwollen.“

Das macht mir Freude.

Immer wieder vermissen Kolleginnen und Kollegen eine theoretische Rahmung und Gegenstandsbestimmung von Coaching. Erfahrungen, Fragestellungen, empirische Forschung fehle der Bezugspunkt. Personen, die nur an empirischen Fakten interessiert sind, halten Theorie für unnötig. Viele Untersuchungen erscheinen dadurch wie beliebig aufgelesen. Unterschiedliche Coaching-Schulen bekämpfen einander mehr, als die jeweilig gewonnene Perspektive im Zusammenhang wert zuschätzen. Damit verbunden ist eine gewisse Theorieskepsis der Praktiker*innen, die an schnellen und pragmatisch leicht erreichbaren Ergebnissen interessiert sind. Da scheint Theorie erst mal aufzuhalten.

Theorie ist für Coaching und Beratung ein aus meiner Sicht notwendiger Aufenthalt: Augenhöhe mit Klient*innen in den Grenzen argumentierender Vernunft, Weiterentwicklung von Forschung und Wissenschaft. Besser Beraten. Dafür habe ich mit Coaching Theorie eine Rahmung vorgelegt. – Theorien lassen sich in diesem Sinne nicht falsifizieren. Die Güte einer Praxis-Theorie ist ihre Leistungsfähigkeit, unterschiedliche Konzepte und Erfahrungen in einen gemeinsamen Zusammenhang zu bringen und für die Reflexion der Praxis nutzbar zu machen. Theorien, hier eine handlungstheoretische Rahmung von Coaching und Beratung, müssen diskutiert werden. Darin bin ich auf Praktiker*innen und Wissenschaftler*innen angewiesen, marktlich sinnvolle Konkurrenz (Singularisierung) für eine Prüfung hinten an zu stellen und ins Gespräch zu kommen.

Zum Beraten gehören mindestens zwei Personen, beraten und beraten werden. Selbst in der intransitiven Verschmelzung sind wir zwei, mich selbst beraten, wir beraten uns. Das ist allerdings begrenzt. Ich kann nicht aus meiner Haut. Wir sind an eigene Grenzen gebunden. Um Grenzen zu überwinden, braucht Beraten die Anderen, andere Perspektiven und Sichtweisen, andere Erfahrungen und Kompetenzen. Der Unterschied macht den Unterschied.

Team heißt, eine gemeinsame Aufgabe und Zweck (primary task) zu haben, unterschiedliche Rollen tragen dazu bei, Vielfalt der Ressourcen, und das, was wir zusammen tun. Gemeinsam geht es besser und es kommt mehr dabei heraus. Beraten ist Dialog, miteinander etwas durchsprechen, von verschiedenen Seiten beleuchten, einen Lösungsweg finden. Und mehr: die Form und Teilung der Rollen von Beratenden und Beratenen mit ihren unterschiedlichen Verantwortungen für Prozess und Ergebnis ermöglicht Fokus und Qualität der Resultate. Mehr als um Wissen und Information geht es um die erfolgreiche Handlungssteuerung. Ich verändere meine Gewohnheiten und Handlungsmuster, ich bleibe mir treu.

Im sozialen Zusammenhang miteinander lebender Menschen ist Beraten mit einer Austauschbeziehung verbunden. Wir investieren unsere Zeit für Verbesserung. Wir investieren positive Emotionen, Vertrauen, Wertschätzung und Anerkennung, damit Beraten gelingen kann. Vorstellungen von persönlichem Erfolg und einer besseren Welt müssen dafür verbunden werden. Teamarbeit geht über das Team hinaus und formuliert einen Beitrag, der ohne das Team nicht möglich gewesen wäre. Beraten ist Teamarbeit.

Krise ist, wenn etwas zur Entscheidung steht. Die Corona Pandemie stellt weltweit in Frage: Gesundheit: wie gesund wollen wir sein? Ökonomie: welche Wirtschaftsform brauchen wir? Politik: wie demokratisch verfasst? Ökologie: wie nachhaltig? Spiritualität: welchen Sinn wollen wir darin leben? … oder einfach weiter machen wie bisher?

Coaching ist selbst in der Krise. Klar, Coaching ist schon Position, Menschen zu unterstützen ihre richtige Entscheidung zu finden. Das ist die Form persönlicher Prozessberatung. Zur Form gehören auch die Perspektiven Gesundheit, Ökonomie, Politik, Ökologie und Spritiualität. Und es geht um konkrete Menschen, handelnde Personen in Umbruchsituationen. Menschen handeln im Dialog und Coaching ist Dialog. Einem Coaching ohne Auseinandersetzung, ohne Position der coachenden Person wie im Coaching als Computerprogramm, fehlt der Inhalt der coachenden Person. Dialog ist so nicht möglich. In der Krise steht also auch die Entscheidung der coachenden Person: Für was willst Du Dich einsetzen? Zu welcher Welt willst Du beitragen? Welchem Wert gibst Du einen Wert? …

In unübersichtlichen Handlungssituationen kann Coaching schnell, fokussiert und nachhaltig Orientierung ermöglichen. Coachende Berater*innen und Führungskräfte sind dafür Denk- und Dialogpartner, metaphorisch gesagt sind sie Katalysatoren und Treibriemen für den Umbau der Gegenwart in die Zukunft. Coachende Personen beziehen Stellung. – Ethisch verantwortete Gesundheit, dienende Ökonomie, republikanische Demokratie, Eigenwert der Natur, spirituelles Leben ist heute meine Position dazu.

Das Coronavirus wird hoffentlich bald gehen – die Digitalität wird bleiben. Coaching «aus der Ferne» (remote) mit digitalen Medien gewinnt an Bedeutung.
Den ganzen Beitrag finden Sie hier:http://blog.hrtoday.ch/coaching-wird-digitaler/

Beraten ist Handlungsform in vielen beruflichen Feldern wie Politik, Medizin, Managementmentberatung, Soziale Arbeit, etc.. „Professionalität“ wird hier zunächst durch den Kontext als Handlungsform in einer spezifischen professionellen Praxis bestimmt.
Ein zweiter Aspekt kommt hinzu und ergänzt den Anspruch professioneller Beratung. Das sind professionelle Eigenschaften bzw. die eigene Professionalität der Beratungspraxis, professionell Beraten. Das sind die klassischen Merkmale der soziologischen Professionstheorie wie (1) wissenschaftliche Fundierung der Praxis, (2) (akademische) Ausbildung mit Bezug zur aktuellen Forschung, (3) Standards für Kompetenzprofile, (4) geregeltes Qualitätsmanagement, (5) berufliche Selbstorganisation in Verbänden.

In der Realität stehen die beiden Aspekte durchaus im Widerstreit: Wieviel Professionalität ist im jeweiligen Praxisfeld mit den jeweiligen Aufgaben und Herausforderungen nötig? Welche Kompetenzen braucht es aus dem spezifischen Praxisfeld und welche professionellen Merkmale müssen übergreifend verwirklicht sein, um den Nutzen und Wertbeitrag von Beratung zu steuern? – Arbeitgeber, Berufsorganisationen und Weiterbildungsanbieter reagieren auf diese Fragen mit unterschiedlichen Niveaus der Ausbildung und Praxis: Die „Praktiker-Stufe“ für grundlegende Beratungsfähigkeiten im jeweiligen Feld, die „Organisations-Stufe“ für die Umsetzung von Beratung in Organisationskontexten, die „Professions-Stufe“ für die Herausforderungen autonomer Steuerung und Profilbildung Beraten als Beruf.

Der differenzierende Blick auf Professionalität in der Beratung zeigt eine Wechselwirkung der beiden Aspekte. Das professionelle Niveau im jeweiligen Praxisfeld weist auf das notwendige Niveau der Beratungsprofessionalität und umgekehrt. Und wenn wir von professioneller Bratung sprechen unterscheiden wir zugleich unterschiedliche Kompetenz-Stufen und Praxisherausforderungen.

Menschen in modernen Arbeits- und Berufsverhältnissen sind Überzeugungstäter*innen. Das unterscheidet uns von früheren Vorstellungen, bloss eine berufliche Rolle oder Aufgabe wahrzunehmen, eine Pflicht oder einen Auftrag zu erfüllen. Es geht um mehr als Geldverdienen.

Umgekehrt bedeutet das auch, dass wenn wir uns nicht mit unserer Arbeit identifizieren können und unsere Leistung schlechter ist, als sie sein könnte. Wenn wir als Dienstleistende und Mitarbeitende nicht überzeugt sind und mit halbem Herzen arbeiten, sind wir langsamer, die Qualität für unsere Kund*innen und Kolleg*innen leidet, und nicht zuletzt leiden wir auch selber darunter.

Falsch wäre es allerdings, Momente der Entfremdung und des Zweifels am Sinn der eigenen Tätigkeit aus dem beruflichen Leben auszuschliessen. «Augen zu und durch» hilft nur in pragmatisch kritischen Situationen und führt mittelfristig zu ernsten und auch gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Gefühle der Entfremdung und des Zweifels machen darauf aufmerksam, dass etwas nicht ganz stimmt: Stimmt der Inhalt meiner Arbeitsleistung (noch) für meine Abnehmer*innen? Stimmt für mich das Geben und Nehmen? Bin ich (noch) am richtigen Platz? Das sind wiederkehrende Fragen, die unsere berufliche Arbeit begleiten.

Die passende Integration dieser Reflexion in unsere Arbeit als Teil unserer Leistung gehört zu unserer Arbeit, unseren Leistungsbeitrag immer wieder neu zu bestimmen und anzupassen. Dafür brauche ich zwei Mal im Jahr ein Coaching. Die Arbeit an meinen Entfremdungsgefühlen und Zweifeln hat darin einen Rahmen und Ort, der mir hilft, diese für meine berufliche Leistung zu nutzen und mich im Alltag noch wirkungsvoller zu engagieren.

Ausufernde Bürokratie, starre Prozesse, Silodenken – heutzutage ein No-Go. Gefordert wird flexibles Mit-Denken und vorausschauendes Handeln. Eine aktuelle Antwort auf all dies lautet: Agilität. Aber eine agile Organisation ist kein Selbstläufer.

Eine agile Organisation rückt die Kunden und Nutzer in den Mittelpunkt. «Agil» bedeutet nicht diese oder jene Form der Zusammenarbeit – hierarchisch, in Netzwerken etc. – sondern wir wählen diejenige Arbeitsform und Organisation, die für unsere Kunden den grössten Nutzen bringt und verändern sie entsprechend – agil eben.

Aber agile Organisation allein bringt noch keine Selbstheilung. Notwendige Musterwechsel für die beteiligten Personen zu einem agilen Mindset (systemisches Denken, Toleranz für Mehrdeutigkeit und Unsicherheit, Neugier, Autonomie, Risikofreude etc.) gibt es nicht automatisch. Agile Kulturentwicklung für Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Kundenperspektive, etc. braucht Zeit und eine neue organisationale Steuerung. Die fachliche und professionelle Unterstützung von selbstgesteuerten beruflichen Leistungsprozessen nennen wir Coaching. Mehr selbstgesteuerte Leistungsprozess brauchen Coaching für ihre Selbstbeobachtung.

Aus organisationaler Sicht bedeutet Coaching nichts Geringeres, als die Innovation unserer Vorstellungen, wie sich Organisationen als Selbstorganisation führen und steuern können. Entsprechend braucht eine agile Organisation Coaching – persönlich und organisational. Das sind nicht die alten Muster von «command and control», sondern die Einführung einer unabhängigen, beobachtenden Perspektive («zweiter Beobachter»).

Dabei nimmt der Coach die Rolle des Unterstützers ein. Kommt eine agile(re) Praxis nur langsam voran oder scheitert gar das Vorhaben, lässt das vermuten, dass die Ansprüche an diese Rolle unterschätzt, respektive dass diese von Menschen ausgeübt wird, die für diese komplexe Aufgabe zu wenig ausgebildet und in ihrer persönlichen Entwicklung noch zu wenig weit sind. Agile Organisation braucht professionelle Coaches. Menschen, die diese Rolle unabhängig, fachlich und selbstgesteuert gestalten können.

Kunden und Klientinnen ziehen noch mehr Nutzen und Freude aus unserer Zusammenarbeit. Wir sind mit unserer Beratungsleistung noch zufriedener und beruflich erfolgreicher. Wir vertrauen unseren Kunden sowohl wie in unsere eigene persönliche professionelle Biographie. Unser Beitrag zur Entwicklung von Personen, Organisationen und Gesellschaft ist evident.

(a) Die Erfolgsfaktoren gelingender Beratungsprozesse würden wir mehr im Fokus halten: im Kontakt geführt, der Kontrakt ist klar genug, wissenschaftlich fundierte Hypothesen, kreative Interventionen auf den Punkt, Evaluation für Lernen und Entwicklung der Klienten. (b) Die Fallen der Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit würden wir mehr vermeiden, die Beratungsbeziehung als Partnerschaft gestalten. (c) Beraten würden wir für unsere Kunden noch deutlicher als Dienstleistung entwerfen, verkaufen und evaluieren. Wir rahmen “Kunden”, “Markt”, “Produkte” als soziale Interaktionssysteme für Beraten. (d) Uns selbst als Beratungspersonen würden wir noch sorgsamer entwickeln: Unsere Intuition trifft den Punkt. Die Regelkreise unseres Lernens, unserer Qualität und professionellen Entwicklung sind ausgebildet (Handlungslernen). Unser Beraten ist mit aktuellem Sinnerleben („felt sense“) verbunden. (e) Den Wert “ko-kreativer Leistungserstellung” würden wir noch überzeugender vorleben. Wir wüssten noch genauer für welche Kunden und Herausforderungen wir den grössten Wertbeitrag liefern können. (f) Nicht zuletzt sind wir selbst Vorbilder für die wertschöpfende Zusammenarbeit mit Beratung als Beobachtung zweiter Ordnung in Coaching, Supervision, Projektberatung. Das leben wir vor.

Was wäre für Sie besser, wenn Ihr Beraten noch besser wäre? Was würden Ihre Stakeholders von Ihnen wahrnehmen und sagen? Worauf wären Sie selbst besonders stolz? Welchen Lebenssinn aktualisiert Ihre Beratungstätigkeit?