Beraten als Beruf

Beraten ist Handlungsform in vielen beruflichen Feldern wie Politik, Medizin, Managementmentberatung, Soziale Arbeit, etc.. „Professionalität“ wird hier zunächst durch den Kontext als Handlungsform in einer spezifischen professionellen Praxis bestimmt.
Ein zweiter Aspekt kommt hinzu und ergänzt den Anspruch professioneller Beratung. Das sind professionelle Eigenschaften bzw. die eigene Professionalität der Beratungspraxis, professionell Beraten. Das sind die klassischen Merkmale der soziologischen Professionstheorie wie (1) wissenschaftliche Fundierung der Praxis, (2) (akademische) Ausbildung mit Bezug zur aktuellen Forschung, (3) Standards für Kompetenzprofile, (4) geregeltes Qualitätsmanagement, (5) berufliche Selbstorganisation in Verbänden.

In der Realität stehen die beiden Aspekte durchaus im Widerstreit: Wieviel Professionalität ist im jeweiligen Praxisfeld mit den jeweiligen Aufgaben und Herausforderungen nötig? Welche Kompetenzen braucht es aus dem spezifischen Praxisfeld und welche professionellen Merkmale müssen übergreifend verwirklicht sein, um den Nutzen und Wertbeitrag von Beratung zu steuern? – Arbeitgeber, Berufsorganisationen und Weiterbildungsanbieter reagieren auf diese Fragen mit unterschiedlichen Niveaus der Ausbildung und Praxis: Die „Praktiker-Stufe“ für grundlegende Beratungsfähigkeiten im jeweiligen Feld, die „Organisations-Stufe“ für die Umsetzung von Beratung in Organisationskontexten, die „Professions-Stufe“ für die Herausforderungen autonomer Steuerung und Profilbildung Beraten als Beruf.

Der differenzierende Blick auf Professionalität in der Beratung zeigt eine Wechselwirkung der beiden Aspekte. Das professionelle Niveau im jeweiligen Praxisfeld weist auf das notwendige Niveau der Beratungsprofessionalität und umgekehrt. Und wenn wir von professioneller Bratung sprechen unterscheiden wir zugleich unterschiedliche Kompetenz-Stufen und Praxisherausforderungen.

Überzeugungstäter*innen

Menschen in modernen Arbeits- und Berufsverhältnissen sind Überzeugungstäter*innen. Das unterscheidet uns von früheren Vorstellungen, bloss eine berufliche Rolle oder Aufgabe wahrzunehmen, eine Pflicht oder einen Auftrag zu erfüllen. Es geht um mehr als Geldverdienen.

Umgekehrt bedeutet das auch, dass wenn wir uns nicht mit unserer Arbeit identifizieren können und unsere Leistung schlechter ist, als sie sein könnte. Wenn wir als Dienstleistende und Mitarbeitende nicht überzeugt sind und mit halbem Herzen arbeiten, sind wir langsamer, die Qualität für unsere Kund*innen und Kolleg*innen leidet, und nicht zuletzt leiden wir auch selber darunter.

Falsch wäre es allerdings, Momente der Entfremdung und des Zweifels am Sinn der eigenen Tätigkeit aus dem beruflichen Leben auszuschliessen. «Augen zu und durch» hilft nur in pragmatisch kritischen Situationen und führt mittelfristig zu ernsten und auch gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Gefühle der Entfremdung und des Zweifels machen darauf aufmerksam, dass etwas nicht ganz stimmt: Stimmt der Inhalt meiner Arbeitsleistung (noch) für meine Abnehmer*innen? Stimmt für mich das Geben und Nehmen? Bin ich (noch) am richtigen Platz? Das sind wiederkehrende Fragen, die unsere berufliche Arbeit begleiten.

Die passende Integration dieser Reflexion in unsere Arbeit als Teil unserer Leistung gehört zu unserer Arbeit, unseren Leistungsbeitrag immer wieder neu zu bestimmen und anzupassen. Dafür brauche ich zwei Mal im Jahr ein Coaching. Die Arbeit an meinen Entfremdungsgefühlen und Zweifeln hat darin einen Rahmen und Ort, der mir hilft, diese für meine berufliche Leistung zu nutzen und mich im Alltag noch wirkungsvoller zu engagieren.

Coaching für agile Organisation

Ausufernde Bürokratie, starre Prozesse, Silodenken – heutzutage ein No-Go. Gefordert wird flexibles Mit-Denken und vorausschauendes Handeln. Eine aktuelle Antwort auf all dies lautet: Agilität. Aber eine agile Organisation ist kein Selbstläufer.

Eine agile Organisation rückt die Kunden und Nutzer in den Mittelpunkt. «Agil» bedeutet nicht diese oder jene Form der Zusammenarbeit – hierarchisch, in Netzwerken etc. – sondern wir wählen diejenige Arbeitsform und Organisation, die für unsere Kunden den grössten Nutzen bringt und verändern sie entsprechend – agil eben.

Aber agile Organisation allein bringt noch keine Selbstheilung. Notwendige Musterwechsel für die beteiligten Personen zu einem agilen Mindset (systemisches Denken, Toleranz für Mehrdeutigkeit und Unsicherheit, Neugier, Autonomie, Risikofreude etc.) gibt es nicht automatisch. Agile Kulturentwicklung für Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Kundenperspektive, etc. braucht Zeit und eine neue organisationale Steuerung. Die fachliche und professionelle Unterstützung von selbstgesteuerten beruflichen Leistungsprozessen nennen wir Coaching. Mehr selbstgesteuerte Leistungsprozess brauchen Coaching für ihre Selbstbeobachtung.

Aus organisationaler Sicht bedeutet Coaching nichts Geringeres, als die Innovation unserer Vorstellungen, wie sich Organisationen als Selbstorganisation führen und steuern können. Entsprechend braucht eine agile Organisation Coaching – persönlich und organisational. Das sind nicht die alten Muster von «command and control», sondern die Einführung einer unabhängigen, beobachtenden Perspektive («zweiter Beobachter»).

Dabei nimmt der Coach die Rolle des Unterstützers ein. Kommt eine agile(re) Praxis nur langsam voran oder scheitert gar das Vorhaben, lässt das vermuten, dass die Ansprüche an diese Rolle unterschätzt, respektive dass diese von Menschen ausgeübt wird, die für diese komplexe Aufgabe zu wenig ausgebildet und in ihrer persönlichen Entwicklung noch zu wenig weit sind. Agile Organisation braucht professionelle Coaches. Menschen, die diese Rolle unabhängig, fachlich und selbstgesteuert gestalten können.

Besser Beraten

Steve de Shazer formuliert pragmatisch:

“Wir müssen nicht wissen, was gut ist, um zu verstehen, wie es besser geht”.

Wir wissen aus der Praxis, Forschung und Wissenschaft, wie Beraten (ein bissle) besser funktioniert, Kunden und Klienten noch etwas mehr Nutzen daraus ziehen können, Beratende selbst mit ihrer Beratungsleistung noch zufriedener und beruflich erfolgreicher sind.

– Die Erfolgsfaktoren für die Leistungen unserer Klient*innen in Führung und Management, bei der Zusammenarbeit in Teams, bei der Nutzung von Konflikten, in Veränderungsprojekten etc. würden wir noch besser und tiefer verstehen und für unsere Kunden zur Verfügung stellen.

– Die Fallen der Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit (“Übertragung”) würden wir mehr vermeiden, die Beratungsbeziehung auf Augenhöhe gestalten. Aktivierung und Selbststeuerung von Klientinnen würden wir noch nachhaltiger in der beraterischen Prozesssteuerung (Coaching) unterstützen.

– Die Erfolgsfaktoren aktivierender Beratung würden wir mehr im Fokus halten: im Kontakt geführt, der Kontrakt ist klar genug, wissenschaftlich fundierte Hypothesen, kreative Interventionen auf den Punkt, Evaluation für Lernen und Entwicklung der Klienten.

– Beraten würden wir für unsere Kunden noch deutlicher als Dienstleistung (“professional service”) entwerfen, verkaufen und evaluieren. Wir rahmen “Kunden”, “Markt”, “Produkte” als soziale Interaktionssysteme für Beraten.

– Uns selbst als Beratungspersonen würden wir noch sorgsamer entwickeln: Die Regelkreise unseres Lernens, unserer Qualität und professionellen Entwicklung würden wir noch strukturierter in der Selbstreflexion immer wieder schliessen (Handlungslernen).

– Beratungstugenden würden wir noch entschlossener leben. Den Wert “ko-kreativer Leistungserstellung” würden wir noch überzeugender vorleben. Wir wüssten noch genauer für welche Kunden und Herausforderungen wir den grössten Wertbeitrag liefern können. Unsere Marketingressourcen wären fokussiert und effizient eingesetzt.

– Nicht zuletzt sind wir selbst Vorbild für die wertschöpfende Zusammenarbeit mit Beratung als Beobachtung zweiter Ordnung in Coaching, Supervision, Projektberatung etc. von Beratung. Beratung braucht in den Grenzen ihrer Steuerung und Wertschöpfung selbst Beratung. Das leben wir unseren Kund*innen vor.